de vue professionnel, sans négliger le côté moral extrê ment important. J'ai demandé un jour à un très grand industriel allemand qui a créé en peu d'années un ensemble industriel formidable (Mines et Métallurgie), comment il trouvait des directeurs intelligents, travailleurs, tenaces, acceptant des directives, recevant l'impulsion du chef, comprenant et voyant le but indiqué et capables de l'atteindre. Voici sa réponse : « Je cherche des hommes très intelligents, très travailleurs, très modestes, et je les paie très cher. » J'avoue que ce sont-là des qualités qui sont rarement » groupées chez la même personne; cependant je trouve. » En Allemagne, d'ailleurs, nous avons beaucoup plus » de choix que vous, en France. Chez vous, presque tous » les jeunes gens intelligents, capables, entrent dans » l'armée ou dans les grands corps, les carrières libé>> rales... » En Allemagne, où le travail est honoré, où l'argent est apprécié ouvertement, sans fausse honte, où la »> natalité est infiniment plus grande qu'en France, l'In»dustrie et le Commerce trouvent facilement les sujets » dont ils ont besoin et l'on est rarement gêné pour » trouver des collaborateurs de tous les degrés, sortant » des nombreuses écoles ou instituts techniques, commer»ciaux et autres qui nous préparent des employés de tout >> ordre et de tout métier. » Dans l'avenir, les collaborateurs industriels devront aider puissamment à la résolution du problème si grave du manque de main-d'oeuvre dans notre pays : cinématique, ingéniosité, remplacement des hommes par des machines, appareils nouveaux, Taylorisme, etc... Les ingénieurs nous font déjà défaut. Les hommes ingénieux sont infiniment plus rares encore. C'est surtout aux Etats-Unis où la main-d'œuvre est extrêmement chère, qu'on a résolu le remplacement de la main-d'œuvre humaine par la main-d'oeuvre mécanique. C'est là que nous pouvons aller prendre des leçons. On conçoit très bien que la France qui a créé une Ecole à Rome et une Ecole à Athènes, crée aux Etats-Unis une Ecole d'application où de jeunes techniciens, sortant de nos écoles françaises iraient passer un an ou deux dont la plus grande partie serait employée, non pas à suivre des cours dans des salles de classe, mais à visiter des usines, des ateliers, sous la conduite de chefs susceptibles de leur expliquer la solution des mille problèmes qui se posent et qui ont été résolus dans la grande République Américaine. En ce qui touche les rôles respectifs du patron et de ses collaborateurs, mon ami, Théodore Laurent, préconise et applique, je crois, dans sa ruche immense, la formule suivante : « Décentralisation des initiatives, centralisation des responsabilités. »> IV La Direction générale d'une entreprise doit être, en principe, très fortement rémunérée, en tenant compte, bien entendu, de l'importance de l'affaire; et la plus grande part de cette rémunération doit être proportionnelle au bénéfice brut. Les administrateurs non délégués doivent être rémunérés par des jetons de présence et par un tantième fonction du bénéfice. La rémunération totale des administrateurs non délégués peut être divisée en deux parts: l'une attribuée aux administrateurs par tête en représentation de leur « responsabilité », l'autre au prorata des présences. On peut admettre que cette deuxième part soit supérieure à la première et même que la première soit réduite à zéro. La rémunération du Comité de patronage doit être un pourcentage de super-bénéfice à répartir entre tous les membres existants le jour de l'assemblée générale, répartition par tête, sans restriction pour les ouvriers de la onzième heure. Dans l'industrie et le commerce, la rémunération du personnel est un problème fort important. On a reconnu, depuis longtemps, l'utilité d'établir pour les directeurs, ingénieurs, chefs de services, chef de fabrication, agents commerciaux et autres employés un traitement mixte comprenant un appointement fixe et une rémunération complémentaire, fonction des efforts faits et des résultats obtenus par les collaborateurs eux-mêmes. Le problème général peut être ainsi posé : Créer pour tous ses collaborateurs un système de rémunération qui rende leur intérêt parallèle à l'intérêt de la maison qui les emploie et qui donne à chacun d'eux une recette fonction de la productivité de son travail. V Il doit s'établir entre patrons et ouvriers, entre les collaborateurs du patron et les ouvriers, une confiance réciproque, permanente et en quelque sorte absolue. L'ouvrier doit savoir par expérience que jamais il n'a été trompé par ses chefs, que tout ce qui a été promis a toujours été tenu et quelquefois au delà. Il doit savoir, par expérience, que chaque fois qu'il a adressé une réclamation juste, il y a été fait droit immédiatement. Le patron doit exiger, de la façon la plus absolue, de ses collaborateurs, la justice en toutes circonstances pour les ouvriers et lui-même en donnera l'exemple vis-à-vis de ses employés comme vis-à-vis de ses ouvriers. Il est indispensable que patron et collaborateurs soient absolument justes, mais cela ne suffit pas. Le patron doit être autre chose. Il doit être bon, c'est-à-dire pardonner certaines fautes lorsque cela n'a pas trop d'inconvénients. Il doit connaître tout son monde, traiter chacun un peu suivant son caractère. Le patron doit vis-à-vis de ses ouvriers s'abstenir d'intervenir dans leur vie privée. Il doit complètement et rigoureusement rester à l'écart, en ce qui le concerne, de toutes questions politiques ou religieuses. Il ne doit même pas leur imposer des bienfaits, mais il doit, toujours avec la plus grande discrétion et la plus grande réserve, les aider quand il le peut, quand eux l'admettent de bonne grâce ou le désirent ou le demandent, non seulement matériellement, mais moralement, d'un bon conseil, d'une bonne parole. Rien de ce qui les touche ne doit lui être indifférent. Dans une usine, dans une société industrielle telle qu'on la conçoit et telle qu'elle existe, le personnel forme une grande famille et il doit régner entre tous ses membres, du haut en bas de l'échelle, une certaine solidarité. Lorsque les choses sont ainsi, les grèves ne se produi sent pas, ou si, par suite d'interventions étrangères, politiques ou autres, il se produit une grève, le règlement en est relativement facile puisque les partis en présence se trouvent au fond animés de sentiments propres à l'entente. Ce sont des hommes de bonne volonté qui ont à chercher une formule d'entente et ce sont des hommes qui ont confiance les uns dans les autres. En pareil cas, une grève ne peut être que le résultat d'un malentendu et toute intervention étrangère est plutôt à redouter et doit être déconseillée. CAMILLE CAVALLIER. CHAPITRE XVII LES OUVRIERS LA REPRISE DU TRAVAIL APRÈS LA GUERRE. de la guerre. par la paix. LA MAIN-D'ŒUVRE. Ses conséquen La diminution de la main-d'œuvre. ces: la réduction de la production nationale et le travail féminin. La femme pendant la guerre. · La collaboration de la femme après la guerre. Causes de l'utilisation de la femme. Les salaires féminins. Inconvénients sociaux graves de la main-d'œuvre féminine. Répercussions sur la repopulation et la vie familiale de l'emploi des femmes. Nécessité tout au moins de réduire la durée du travail des femmes. SALAIRES, LOGEMENT, NOURRITURE. Répercussion de la guerre. Augmentation des charges. Création de ressources par une production plus intense. Le Taylorisme. Ses inconvénients. qu'il faut en retenir. L'organisation scientifique du travail. Augmentation fatale des salaires. L'ALCOOLISME. Ce Causes profondes de l'alcoolisme : l'absence de foyer confortable, le cabaret « salon du pauvre ». Conséquences de l'alcoolisme. Le combat contre l'alcoolisme. V. — OUVRIERS ET PATRONS. Une énigme la mentalité des combattants après la Le LES PRINCIPES DÉMOCRATIQUES ET LA VIE ÉCO- L'application des principes démocratiques dans l'or- concours de toutes les bonnes volontés. I Le Lorsque l'on songe aux millions d'hommes qui ont cessé de produire pendant plusieurs années, aux ruines accumulées dans les pays envahis par les hordes barbares, à la disparition de tant d'hommes jeunes, vigoureux, |